自己強化型に限界あり 　本連載で取り上げた数々の事例からも分かるように、組織で起きる多くの「問題」は、会社というシステムの中で相互につながり合っている。それらは状況に対する人々の学習や適応によって、起こるべくして起きる。これを克服するには、新たな学習と適応を起こすしかない。 　前回は、一人ひとりの「働き」の質を深めることが、このような問題……[続きを読む]

全員が問題の当事者 　これまで人の働きを阻害する組織的な要因と、その対処方法について、典型的な事例を取り上げてきた。もとより組織が抱える問題は多種多様であり、対処方法もそれぞれ異なる。 　しかしすべての組織に共通することが１つある。それは多くの「問題」は会社という１つのシステムの中でお互いにつながり合っているということだ。 　問題を誰かの……[続きを読む]

結局は人が組織動かす 　前回説明したように、Ｈ車系のディーラーＵ社では、仕事の大事な局面で「方針・指示を打ち出さない経営者」と「自分で責任をとろうとしない社員」とが対峙しているかのような、不毛な膠着状態に陥っていた。 　もともとは現業の業績を高めようという、経営として当然の考えに端を発したものである。ただし現有人員の「仕事量の頑張り」で利……[続きを読む]

社員20人でも大企業病 　前回に続き、事業承継に取り組んでいるＨ車系のディーラーＵ社のケースを取り上げる。 　事業改革の足を引っ張る問題点をプロジェクトで洗い出したところ、社員同士の信頼の不足や組織のフットワークの悪さなど、「人の働き」に関する障害が数多く浮かび上がってきた。 　その原因をたどると、最後は「お客様視点がない」という根本問題……[続きを読む]

たたき台完成も不安が 　Ｕ社は連載第２回で取り上げたＨ車系のディーラーである。社員20人という小企業だが、「人の働き」について組織的な悩みを深めた典型的なケースとして再度取り上げる。 　Ｕ社では、早期の事業承継を望む社長の意向を汲み、幹部・リーダー層を中心として次世代が承継すべき事業のコンセプトや戦略ストーリー、収支計画などを描くプロジェ……[続きを読む]