レベル別総合評価方式へ　年齢給なくし一本化図る　ヤマハ㈱（静岡県浜松市、中田卓也社長）は昨年10月、一般社員層に役割を基軸とする等級・評価・報酬制度を採用した。職種別のコンピテンシーをベースとしていた旧制度を大きく見直すとともに、35歳まであった年齢昇給を廃止し、基本給の一本化を図っている。等級の大括り化を進めて若手の早期活躍を促す一方、……[続きを読む]

　飯田信用金庫（長野県飯田市、森山和幸理事長）は今年６月、管理職層に対して新たに６階層の役割等級を設け、貢献資格３階層と併用するダブルラダー型の人事制度を導入した。支店長のポストを支店規模によって３つの等級に区分するなど、職能資格制度の下で乖離が進んでいた資格と職位（役職）の関係を整理している。７段階洗替え方式の役割給を採用し、役割別の行……[続きを読む]

　㈱トクヤマ（本店・山口県周南市、横田浩社長）は今年４月、部課長級の人事制度を12年ぶりに見直し、絶対評価で運用してきた給与体系に相対評価の要素を盛り込んだ。目標達成度を70％、新設した職務基準書に基づく行動評価を30％のウエートで総合し、洗替え方式の成果給と賞与支給額の決定に用いる。担当職務のレベルを評価して支給していた役割給部分は、シ……[続きを読む]

　㈱サンゲツ（愛知県名古屋市、安田正介社長）は今年７月、能力基準と役職基準の２要素で処遇するハイブリッド型の人事制度を導入した。能力等級をベースとし、役割の高さをシングルレートの役職給で反映する仕組みで、賞与比率を高めて業績考課によるメリハリを利かせている。管理職層の基本給は２種類の定額給を組み合わせるかたちへ移行し、給与改定は昇格・昇進……[続きを読む]

　化成品商事㈱（東京都中央区、武澤薫社長）は今年４月、人事・賃金・評価の各制度を大幅に見直し、職能をベースにしながら、当年度の個人の役割を当年度の処遇へ反映する新制度を導入した。期初の目標設定を通して役割の挑戦度、難易度などを評価したうえ、前年度の実績・実力の評価と合わせて７月に給与改定を行うもの。管理職層については基本給を役割給と実績給……[続きを読む]