第一三共㈱（東京都中央区、奥澤宏幸代表取締役社長兼ＣＥＯ）は、海外子会社を含めたグループ全体で人事制度の共通化を図る。国内および欧米の拠点では、すでに新たな等級体系、報酬制度に移行しており、来年度からアジア、中南米各社にも適用する。 　報酬制度については、年収に占める基本給の比率を高めた。グローバル共通の業績賞与変動ルールを採り入れるた……[続きを読む]

　育児のジェンダー平等実現へ実績・能力ベースの人事評価へ転換を――経済同友会は、ＤＥＩ（多様性・公平性・包摂性）の推進に向けた企業への提言をまとめた。日本特有の長時間労働が、女性のキャリア中断を招くとともに、男性を家事・育児から遠ざけてきたとして、職場と家庭双方のジェンダー平等をめざすうえで、総労働時間ではなく業績や能力を適切に評価する人……[続きを読む]

賞与は±20％でメリハリ 　飯能信用金庫（埼玉県飯能市、松下寿夫理事長）は今年４月、管理職が担っている役割をより明確にするため、役割等級のなかにサブグレードを新設した。それぞれに役割給の賃金表を設け、店格や業務内容に応じて細かく差を付けていく。年功要素の強い従来の積上げ方式は撤廃し、５段階洗替え方式に改めている。賞与についてはメリハリを利……[続きを読む]

障害者に管理職への道筋 　Ｊ：ＣＯＭグループの特例子会社である㈱ジェイコムハート（岡田友利代表取締役社長、東京都千代田区）は、グループの拠点での勤務を前提に障害者を新規採用する「常駐化」の取組みを進めている。受入れ先となる拠点に業務を切り出してもらい、併せて障害者をサポートする「管理者」を配置する取組みで、すでに社員の約７割を常駐化した。……[続きを読む]

専門性強化　４職種別に育成責任者 　総合エンジニアリング企業の千代田化工建設㈱（神奈川県横浜市、太田光治代表取締役社長）では、ライン長の職責の大きさは役職手当で処遇しつつ、特定の案件を牽引するプロジェクトマネジャーについては、賞与の個人業績反映分に大きな幅を持たせている。難易度の高い事業を成功させた場合などには、個人業績賞与が最大４倍とな……[続きを読む]