成長導く評価制度構築へ/社労士オフィス京都ヒューマン・リソース・ラボラトリー 土田 真由美

2013.11.18 【社労士プラザ】

社労士オフィス京都ヒューマン・リソース・ラボラトリー
土田 真由美 氏

 現在、2つの宿題が手元にある。1つは、何のために人事・労務の仕事をやっているのか、やろうとしているのか。もう1つは、人事評価は何のために行うのか、である。

 これを法律の観点と評価の観点から考えてみたい。

 同じ法律でも、会社と従業員では、その立場により、受け取る解釈が異なってくる。法的な問題は、時の経過とともに段階的に進行していくもので、訴訟にまで発展し判決で決着をみることは稀なことでもある。

 本来、最悪の事態としての訴訟を見据えつつも訴訟に至らないようにするのが社会保険労務士の役割であるはず。しかし、「あれもダメ、これも危険」と消極的アドバイスに終始しては会社がやりたいことを実現できなくなってしまうかもしれない。大切なことは、本来のやりたいこと、目的を実現できるようにいかに工夫できるかである。

 評価制度もその工夫の1つである。評価制度の大前提としては、押しつけのスタンスではなく、会社と従業員の重要なニーズに耳を傾けつつ調整をしていくことである。

 基本は、「当社において、こんな行動がもっと増えればいい!」というスタンスで、褒めるべき行動事例をより増やし、より具体的で臨場感のある表現にしていく必要がある。

 例えば、行動基準の文末としては、「~できる」と「~している」の2つが混在している。「~できる」は「能力基準」において、「~している」は「行動基準」において、よく使われる表現である。「できる」と「している」は評価の視点が違う。だから、「行動基準書」として、アクションの有無と、そのレベルを評価するなら、「~している」に統一した方が従業員の主体性も加味される。

 会社があるべき方向へ向かう思いと従業員の承認要求を満たし、成長へと導くための手段である評価制度を絡めて、ここで骨を埋めたいと心から思える会社をつくる――そのお手伝いをすることが、社会保険労務士の仕事であり、冒頭の宿題の回答でもある。

 また、弊所は、会社の存続にも影響を及ぼす社会保険料の適正化について日々研鑽し、その成果について好評をいただいている。

社労士オフィス京都ヒューマン・リソース・ラボラトリー 土田 真由美【京都】

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掲載 : 労働新聞 平成25年11月18日第2945号10面

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