「部下の挑戦機会」など評価 電子部品メーカーの㈱タムラ製作所（東京都練馬区、浅田昌弘代表取締役社長兼ＣＥＯ）は、ライン長の基本給について役職別に標準額を定める一方、コンピテンシー評価の結果に応じて全役職で定額の加算・減算を行っている。コンピテンシー評価には、部下に挑戦の機会を与えているか、今後成長を期待することを伝えて自信をつけさせてい……[続きを読む]
会社主導と公募を併用 テルモ㈱（東京都渋谷区、佐藤慎次郎代表取締役社長ＣＥＯ）は今年４月、非管理職層に新人事制度を導入し、ポジションを基準とした人材管理へ転換する。２年前に先行導入した管理職層では全ポジションに職務記述書を設けたのに対し、７つの職種区分ごとに等級別定義表を整備し、より柔軟に運用する。現行の職能に基づく等級体系は、全４～５……[続きを読む]
ケーススタディーで評定検討 目標未達成の部下に対し、何とか意欲を削がない評価をしたい……。㈱ＭＩＸＩ（東京都渋谷区、木村弘毅代表取締役社長、1556人）は、そんな一風変わったケーススタディーを盛り込んだ管理職研修を展開中だ。昨春の人事制度改定で行動評価の項目を細分化・具体化したことに伴い、一次評価者の裁量を拡大し、併せて研修メニューの充……[続きを読む]
７項目コンピテンシー評価も ㈱東邦銀行（福島県福島市、佐藤稔取締役頭取）では昨年10月に人事制度を改定し、基本給の一部に９段階の洗替え給「役割成果給」を採り入れた。店舗に勤務する人材のテーブルは、業務領域やポスト、店格に応じて分けており、個々人の支給額に差を付けている。洗替えには、新たに設けたコンピテンシー評価の結果も活用する。７項目の……[続きを読む]
専門コースからもライン長へ ㈱ＭＩＸＩ（東京都渋谷区、木村弘毅代表取締役社長）では、頻繁に生じる事業部の新設や廃止に対応すべく、管理職相当の人材に対して個人の能力、職務を掛け合わせた“役割”基準による等級体系を運用している。等級別の給与レンジを約40％ずつ重複させ、事業部廃止によりポジションがなくなるようなケースでも、降給を伴わずに配置……[続きを読む]
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